Para sobreviver no baixo crescimento

By | 21/01/2015
Coluna Enxuga aí - tarja (Foto: Rodrigo Buldrini)
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José Roberto Ferro, presidente e fundador do Lean Institute Brasil (Foto: Divulgação)

Todas as previsões apontam para um cenário de baixo crescimento econômico neste ano. Nesse quadro, a sobrevivência das empresas é mais ameaçada ainda.
Há tempos que já se comprovou a eficácia da gestão lean (“enxuta”) em tornar, em qualquer contexto, as companhias mais eficazes e mais competitivas.

Entretanto, nesse cenário desfavorável é ainda mais relevante adotar essa forma de gestão para evitar decisões precipitadas e que, ao invés de salvar as empresas, acabam por arrastá-las mais firmemente para o precipício.

Quase todos os indicadores dos últimos meses mostram que nossa economia está quase parada. E o que se percebe é um quadro não muito animador para o futuro.

Por um lado, o relatório Focus do Banco Central mostrou recentemente que as expectativas do mercado apontam para um crescimento pífio para este ano, em torno de 0,38%. Ao mesmo tempo, os níveis elevados de inflação assustam mercados e governo.

Por outro, os principais atores econômicos têm uma baixa confiança na economia, minando vontades e capacidades de investir e gerar mais produção, renda e empregos.

Vê-se um governo, pelo menos até o momento, frágil em estimular a produção econômica do país, talvez por centrar esforços em “controlar” a mais recente “mega crise de corrupção” ou enfrentar a crise do sistema de energia ou qualquer que seja o “incêndio” do dia.

Esse contexto perigoso deve trazer consequências muito negativas para a economia, como retração do emprego, com consequente diminuição da renda da população, acarretando, como num ciclo ruim, menor crescimento ou até a temida recessão.

Nesse cenário, a gestão lean cai “como uma luva” para as empresas. Em tempos de economia ruim é um “pecado mortal” uma companhia tolerar desperdícios nos processos produtivos e de gestão. Ou seja, utilizar mão-de-obra, insumos ou tempo em processos que não agregam valor. Num contexto “normal” da economia isso já seria ruim; num de crise, pode se tornar catastrófico.

Nesses momentos, as empresas certamente se preocupam com a redução de custos. Muitas vezes, são obrigadas a realizar cortes para poder equilibrar as contas do dia-a-dia.

Porém, muitas vezes, da maneira como elas fazem isso, acabam cortando “músculos” e reduzindo a capacidade “cerebral”, em vez de eliminar e, mais importante, evitar as “gorduras”.

Assim, este momento torna-se propício para realizar uma reflexão sobre porque no passado a empresa teve tantos desperdícios sem ter se dado conta.

A gestão lean, além de reduzir e eliminar os desperdícios, ainda tem a capacidade de tornar melhores os processos produtivos geradores de valor que a companhia já tem, pois “ser lean” significa tornar cotidiana a ideia de deixar o trabalho melhor todos os dias.

Em outras palavras, ao pensar a gestão dessa forma, a empresa agrega mais valor ainda aos seus produtos ou serviços do que já agregava.

Num contexto de retração econômica isso pode ser um forte diferencial no sentido de que a organização “mais lean” tende a ter mais qualidade que a organização “menos lean”, o que aumenta a capacidade de reter e aumentar a quantidade de negócios, de clientes etc.

Num contexto de crise, economizar recursos que antes eram gastos em processos que não agregavam valor pode liberar “meios” (caixa, capacidade etc.) que podem ser usados para lançar novos produtos ou serviços e ganhar novos mercados.

Não é raro, por exemplo, empresas que, ao se tornarem lean, passam a “enxergar” em suas instalações uma nova “fábrica”, onde antes acreditavam não ter mais espaços produtivos disponíveis. Ou perceber que podem lançar mais produtos e mais rapidamente com os mesmos recursos de engenharia que dispõem.

Nesse contexto, “pensar e fazer lean” podem ser a diferença entre a organização que conseguirá atravessar a tempestade e chegar até melhor ao seu destino e aquela que se afogará no próprio desperdício de recursos.

Aprender a gerenciar melhor: faça disso a sua reflexão de início de ano.

(José Roberto Ferro é presidente do Lean Institute Brasil, escreve às terças-feiras)

Revista Época Negócios