Empresas precisam cada vez mais de kaizen

By | 17/02/2015
Coluna Enxuga aí - tarja (Foto: Rodrigo Buldrini)
José Roberto Ferro, presidente e fundador do Lean Institute Brasil (Foto: Divulgação)

 

 

No ambiente competitivo e hostil que vivemos hoje, as empresas precisam cada vez mais de kaizen. Os custos aumentam a cada dia (muitas vezes, independentes da vontade das companhias, como é o caso de recentes aumentos de impostos e de outros custos externos às organizações – energia, água etc.), e as difíceis condições dos mercados, com a estagnação atual da economia, tornam essa necessidade imperiosa.

Há muitos anos, um grande número de empresas tem desenvolvido programas de melhoria contínua. E alocam pessoas especificamente para liderar essas iniciativas.

Porém, é preciso ir além. É necessário tornar o kaizen uma atitude, um hábito e uma prática cotidiana de todos na empresa. Melhorar sempre. A cada dia um pequeno passo. E algumas vezes, grandes passos. Porque alguns custos das empresas aumentarão sempre.

Kaizen é uma palavra de origem japonesa composta de kai, que significa “mudança” e zen que significa “bom”. A ideia então é “mudar para melhor”. Ou, se preferir, “melhoria contínua”. Kaizen tem a ver com melhorar a forma de realizar um trabalho, seja ele qual for. Significa olhar para qualquer atividade com olhos críticos e aprimorá-la, tendo sempre um princípio básico: reduzir ou eliminar os desperdícios, as atividades que não agregam valor e, portanto, não interessam aos clientes. E também resolver problemas na empresa.

Essa é a “atitude kaizen”: fazer algo hoje melhor do que se fez ontem. Em todas as atividades e em qualquer tipo de empresa existem sempre situações e oportunidades para o kaizen. Não há companhias perfeitas, muito pelo contrário.

Em princípio, trata-se de uma ideia aceita praticamente por unanimidade numa organização. Afinal, quem não quer melhorar? Quem não quer progredir? Porém, há muitas dificuldades em tornar prática e cotidiana essa boa ideia. Uma dificuldade básica é ser capaz de enxergar as oportunidades. As pessoas não têm conhecimento e capacidade para tanto e os sistemas de gestão não são projetados para isso –  expor problemas e, portanto, oportunidades de melhoria.

Nem sempre é possível disponibilizar tempo e esforço em empresas que estão em modo de apagar incêndios constantemente e com colaboradores sempre assoberbados com o dia a dia. Para tornar o kaizen eficaz é preciso colocá-lo no nível estratégico da organização, traçando claramente as necessidades do negócio e, a partir daí, definindo os focos da melhoria. Para evitar perder tempo e esforço em melhorias que não são prioritárias e ao mesmo tempo deixar de focalizar naquilo que é importante.

Para que o kaizen possa entrar no dia a dia das empresas, é preciso que todos na organização mudem alguns modos básicos de pensar. Primeiro, elas não devem ter medo de mudar. É preciso, então, que se tenha uma atitude sempre “pró-ativa” para mudanças que consigam melhorar o que está sendo feito. Devem ao menos tentar melhorar e ver o que acontece.

Para isso, é preciso ser inconformado com as próprias atividades e não se “acomodar” com o que está se fazendo, achando tudo normal, perdendo de vista que tudo o que se faz pode e deve ser sempre melhorado. É necessário um aprendizado permanente que advém do esforço de ao menos simplesmente tentar, pois “fazer algo melhor” é também “aprender a como fazer melhor”, pensar “fora da caixa” quando necessário.

Junte-se ao uso disseminado do chamado “método científico” para a identificação e resolução de problemas.

Estabelecer o kaizen como atitude permanente é muito difícil, principalmente quando tentamos adotar essa postura com relação ao nosso próprio trabalho. Em outras palavras, encontrar problemas e oportunidades de melhoria no que os outros fazem talvez não seja tão difícil, mas olhar para o nosso “próprio umbigo” e da nossa “área”, percebendo o que pode e deve ser melhorado tende a ser muito mais complicado.

O kaizen precisa ser estimulado e realizado permanentemente se a organização deseja sobreviver nesse ambiente hostil para as empresas em que vivemos nos dias atuais.

(José Roberto Ferro é presidente do Lean Institute Brasil, escreve às terças-feiras)

Revista Época Negócios